L’Art du Feed Back

Le Feed Back
c’est un Art

Je fais suite à l’article précédent que j’ai publié sur le pouvoir des signes de reconnaissance, en particulier pour les managers, et plus largement, au sein des entreprises, avec toutes les personnes avec lesquelles nous collaborons. 

Le feedback est un outil qui fait partie des signes de reconnaissance les plus puissants et il mérite qu’on y consacre davantage d’attention. 

C’est un sujet récurrent en entreprise, mais en réalité il y a souvent confusion entre le feedback et les autres formes des signes de reconnaissance comme les remerciements, les félicitations ou les critiques, le plus souvent formulées de manière négative.

Peu de personnes maîtrisent véritablement l’art du feedback pour avoir un réel impact positif et constructif, non seulement sur la personne à qui il est donné, mais de façon plus large, sur la performance de son équipe. Mais aussi, en retour de boomerang, un effet postif sur la personne qui le transmet.

Les objectifs
du feed back

Créer un véritable espace-temps dédié à la personne qui le reçoit.

Le feedback vise à offrir : 

• UN TEMPS D’APPRECIATION SUR LE TRAVAIL DE LA PERSONNE : Valoriser les points positifs de la personne et renforcer sa confiance en soi et son développement..
• UN TEMPS DE REMERCIEMENT : prendre le temps de remercier la personne sur ses résultats, ses efforts, son implication, sa bonne humeur, etc.
  Cela renforce l’estime de soi et l’autonomie.
• UN TEMPS POUR CREER ou REFORCER L’ALLIANCE : Favoriser le lien par l’ouverture et la proximité. S’accorder sur un mode de fonctionnement ensemble. Renforcer la motivation et l’engagement.
• L’AJUSTEMENT SUR LES POINTS D’AMELIORATION : Faire progresser en abordant les axes d’amélioration ou les points négatifs dans un cadre structuré et bienveillant.

CAS PARTICULIERS

Le temps du feed back peut être proposé pour des événements particuliers : 

• LA CONFIANCE EN SOI : Cela peut permettre à la personne de « remonter à cheval » après une expérience négative ou un échec spécifique.
• LA SEPARATION : Mettre fin à une collaboration (sortie de l’équipe ou de l’entreprise, volontaire ou subie) et permettre à la personne de partir sur une fin de relation saine (autant que possible).

Construire son Feed Back

En s’appuyant de nouveau sur le travail d’Eric Berne, fondateur de  l’Analyse Transactionnelle, voici un guideline pour structurer son feed back :

CONDITIONNEL

Il est factuel et précis.

« Ce que tu fais »

Il doit être étayé par des exemples concrets, des dates et des faits

L’INCONDITIONNEL
Il est relatif à ce qu’est la personne profondément, sa personnalité.
C’est souvent la partie la plus difficile à exprimer au début, car nous ne sommes pas habitués à l’identifier ou à la « lire ».

Pour cela, il faut se connecter à ce que l’on ressent en présence de la personne à qui on va donner le feedback, et être capable d’écouter son corps et ses émotions. Ce n’est pas une tâche facile, mais lorsque l’on parvient à toucher l’essence même de sa personnalité et sa sensibilité, et à lui transmettre avec sincérité, bienveillance et respect, on peut véritablement permettre à cette personne de se réaliser pleinement et à atteindre son potentiel maximal.

Comme pour tous les outils puissants qui sollicitent l’ouverture, il est crucial de les utiliser avec mesure, selon la capacité de la personne à les accepter.

Dans l’inconditionnel, on ne peut aborder que les aspects POSITIFS, ceux qui valorisent et transforment la personne.

LE CONDITIONNEL NEGATIF

Le Conditionnel Négatif représente les points d’amélioration, aussi appelé « les petits cadeaux que je peux te faire » pour progresser. Ils doivent être présentés comme des axes d’apprentissage.
Attention de les donner avec parcimonie, avec bienveillance, bien accompagnés d’exemples précis.
Ces points d’amélioration doivent être présentés au milieu d’autres points positifs, afin qu’ils soient perçus comme des axes de progression.

Il est utile, dans la mesure du possible, d’ajouter : « Comment puis-je t’aider à progresser sur ce(s) point(s) précis ? »

L’INCONDITIONNEL NEGATIF

INTERDIT : L’inconditionnel négatif, c’est-à-dire ce qui « m’irrite » ou ce qui « me gêne » chez la personne (il est intéressant de réfléchir à pourquoi cela m’irrite et à ce que cela révèle chez soi).

Ces éléments n’offrent aucune indication sur des axes de progression, car ils font partie intégrante de la personne. Présentés de manière négative, ils entraînent un sentiment de dévalorisation, voire un risque de burn-out.

Exemples

Un Feed Back
doit être :

Approprié
Le feed back doit être sincère, contextuel, justifié et adapté à l’interlocuteur. Il doit être donné dans des circonstances et un contexte appropriés, en l’isolant de tout autre propos.

Dosé
Il doit être adressé en quantité compatible avec ce que la personne est capable de recevoir. Soyez attentif à la capacité de changement de chacun et laissez le temps d’assimiler les messages. Parfois, il faut semer, arroser de temps en temps, puis voir les progrès apparaître, parfois plus vite que prévu.

Personnalisé
Il doit concerner une appréciation de son travail, des résultats ou un comportement spécifiques et propres à la personne à laquelle il s’adresse. S’il est trop globalisant, il n’atteindra pas sa cible et ne produira pas l’effet escompté.

Sincère
Il doit exprimer vraiment ce que vous ressentez, ce que vous avez vécu.

Argumenté
Il doit reposer sur des éléments factuels, ayant trait au comportement, au résultat ou à la situation.

Un Feed Back
NE doit PAS être :

• PAS DE FOCUS NEGATIF : Il ne doit pas être une liste de critiques négatives, car cela n’est pas constructif.
• PAS D’ATTAQUE SUR LA PERSONNALITÉ :
  il n’est pas une critique de la personnalité de la personne. Cependant, si sa personnalité a un effet négatif sur son travail ou l’équipe, ramener cela à du Conditionnel Négatif et l’impact que cela peut avoir
• NE PAS SE FORCER
  Le feedback doit se faire dans le respect de ses propres besoins et émotions. Il est important d’être soi-même dans les bonnes dispositions. Prendre soin de soi, et créer les conditions pour se sentir bien (lieu, timing, être dans de bonnes dispositions physiques et mentales).
  Préparer son discours, savoir dire non si la discussion diverge ou tombe dans des accusations, et reporter la conversation si l’on ne se sent pas bien.
  En coaching, on appelle cela mettre des Protections (c’est-à-dire définir ses propres limites)
• NE PAS ATTAQUER SUR DES BRUITS DE COULOIR
  Prendre le temps de demander la version de la personne concernée et d’analyser la situation avant de tirer des conclusions. Les rumeurs peuvent être orchestrées par une personne cherchant à nuire, mais parfois, elles contiennent un fond de vérité. Quoi qu’il en soit, il est important de ne pas laisser ces sujets sans réponse.
• NE PAS FINIR SANS PARTAGER SON RESSENTI
  La séance de feed back doit se conclure systématique par ces questions :
  « Avec quoi je repars ? »
  « Comment je me sens ? »
  Ces questions doivent être posées à la personne qui reçoit le feedback, mais il est également important de partager vous-même ce que cette discussion a suscité en vous.

Conclusion

Le temps du feedback permet de construire des relations saines tout en exprimant ses besoins et ses limites.

C’est également, pour les managers, l’occasion de mieux intégrer les forces et les faiblesses de chaque personne, de fidéliser son équipe et de redonner du sens à chacun. Et par la même occasion, de grandir soi-même.

Auteur Mathieu Forestier